数据显示，永辉超市在去年全年销售规模超过931亿，销售增长率21.3%，门店增长率12.9%，实现连续12年营收双位数增长，为前五强中销售、门店增长率最高的企业。
很多人对永辉的认知度不如对沃尔玛、家乐福、物美、欧尚这些超市高，但当它以黑马之势超过这些零售巨头的时候，我们不得不肯定它傲人的成绩。在近年来中国传统超市大卖场的增速放缓，盈利困难的大背景下，为什么永辉还能取得这样的发展呢？小安来带你一起探索永辉成功背后的“隐秘角落”。
01 、注重生鲜产品经营
众所周知，大部分的超市主要会以包装食品和日用品销售为主，不仅仅因为这些产品的毛利高、利于大规模采购和销售，同时它们的损耗率也相对较低，容易储存。虽然说几乎所有的大型超市也都会经营生鲜产品，但普遍比例不大。而永辉则不一样，生鲜经营可以说是它最大的特色。
在2001年成立的永辉屏西超市，其中生鲜区的经营面积就占到整个超市的50~70%。到现在所有的永辉门店中，生鲜产品的经营面积也均能达到40%以上，这为永辉整体的销售额作出了主要的贡献。
近十几年电商的高速发展对实体经济产生了巨大的冲击，严重影响经营服装、日用品等产品的实体店的销量。而生鲜产品相比普通产品，体积大、保质期短、运输要求高，因此反而是受到电商冲击最小的一块领域之一。加上消费者对生鲜产品的需求量较大，一般都会选择就近的超市菜场进行选购。永辉选择在一开始就在生鲜上下功夫是极有远见的，这也是它取得成功的一个主要原因。
02 、源头采购
很多消费者表示永辉的生鲜太便宜了，价格甚至比农贸市场的还要低。这其实完全取决于它强大的供应链。大部分的超市自己不会直接经营生鲜产品，有的也主要依靠批发商供货。他们大多不从产地直接采购，而是在当地直接购买已经几经转手的商品。永辉超市则坚持所有的生鲜商品自己直营，并在全国建立了几十个采购基地，这让他们的生鲜产品不仅在品质上有了更好的保证，在价格上也更加具备优势。
03 、先进的合伙人制度
超市作为劳动密集型的产业，员工的培训和薪酬制度的设计是十分重要的。为了提高劳动生产率和降低员工的离职率，永辉引进了先进有特色的OP合伙人模式：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；没有法律风险；关注团队与个人的价值贡献；注重自身价值、人脉、资源。
永辉超市规定在柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。比如一家店铺全年销售额达成计划106%，利润达成110%，利润额超50万，那么15万元就会按照各个部门、分组的销售成绩作为分红发给全体员工。这样一来，员工会发现自己的收入和部门、柜台收入是息息相关的，无疑给到了员工更多的激励。
通过员工组和企业的协定是利润或毛利分成，可以让员工注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
在合伙制下，永辉还对员工招聘放权，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇等都是由员工组的所有成员决定的，这样一来，员工为了多拿工资，就会减少人员的招聘，能大幅提高劳动生产率。通过这样的措施，一方面提高了员工的工资，另一方面降低公司的用工成本。
04 、拓展新的零售业态
任何经营都离不开创新。永辉一直在积极拓展新的零售业态，推出永辉超市、bravo精品超市、永辉城市生活广场、超级物种和永辉微店等模式。也因此不断地增强消费者的粘性。为了保持创新和发展，防止管理层在福州地区小富即安，公司还将许多的业务总部搬到了上海。
2017年12月腾讯斥资42.15亿元人民币入股永辉，取得5%的股权。为永辉带去了资金、网络资源和大数据技术，也让永辉取得了更好的发展。
05 、永辉的未来
自从今年4月疫情情况有所缓和后，永辉超市的全国扩张步伐悄然重启，截止现在今年已经新开了29家门店。然而在高速扩张的背后同样也有许多产品质量问题被曝光，其主打的生鲜产品检验不合格的新闻并不少见，这个问题值得永辉好好思考。
近期，永辉向全体员工发布了一封内部信，讲述了成立二十周年以来的发展以及透露了下一个十年规划，称作为最具变革和创新意识的“长跑者”，将加快数字化转型，加大“线上店”投入，推进线上线下全渠道融合发展，打造“手机里的永辉”。
希望永辉可以成为真正的“中国的沃尔玛”。